万科式加减法

本报记者

离达到不惑之年仅有5年的万科企业股份有限公司（000002.SZ，下称万科），逐步进入到认清自我和回归现实的年纪。

此前尝试做加法的万科，在2019年更加重视做起减法，这不是万科首次作出的重大抉择。自1994年开始，万科持续推进减法战略，当时的主导者正是郁亮，通过聚焦住宅开发主业，万科在短短数年间出售了除地产主业之外的所有生意。

万科的规模增长正在减速，这或许是焦虑的来源。公告显示，万科2019年前11个月累计实现合同销售金额5735.3亿元，同比仅增长5.4%；而2018年万科的销售面积和销售金额分别增长12.3%和14.5%。

一家公司能够延续100年的概率只有45%，延续存在200年的概率仅为十亿分之一。这是郁亮近期阅读书籍规模中的数据，该书作者为英国物理学家杰弗里·韦斯特，书中指出一个问题，对于公司、城市、国家以及自然界生命体等复杂系统而言，规模增长均存在着诸多限制，如何以有限的资源支撑规模开放式的持续增长？

郁亮指出，读了规模这本书之后，更加肯定万科要巩固基本盘了。一棵树，躯干的面积等于树干的面积，超过就要垮塌，基本盘巩固之后，上面架的新业务才会稳固。

从失控到收敛聚焦

万科在寻找第二增长曲线的过程中并非一帆风顺。

实际上，早在2013年底，万科就提出了向城市配套服务商转型，即围绕客户消费升级和城市配套发展的需求，向商业地产、物流地产、教育、养老、体育等领域拓展。然而，此后受股权之争以及理念认同等多方面因素影响，万科转型鲜有实质性进展。

随着股权之争逐渐平息，王石交棒郁亮，万科转型明显提速。

2015年中期业绩会时，万科高调提出要向万亿元市值的目标迈进，郁亮对万亿元市值给出了自己的预期：我们希望传统住宅销售业务占比在一半左右，另一半来自新业务。长租公寓便是郁亮所提及新业务的一部分。

除了长租公寓外，物业服务、物流地产、教育以及海外业务也是万科重点发力的新业务。

新业务的思维、模式与房地产开发迥异，当时的郁亮已经做好万科转型要乱3年的心理准备。那时候，郁亮推崇的书籍是凯文·凯利的失控，书中指出，人类智慧的构成不是集中式结构，而更像蜂群一般，是分布式的结构，郁亮因此着手构建事业合伙人制度。

各个区域公司获得充分自主权探索创新业务，那是万科不断做加法的时候，也是迸发故事和概念最多的时期。经过一年的赛马，万科将新业务的定位进一步细化，其中异军突起的有商业地产、物流地产，主要是依靠收并购实现了规模扩张。

2016年8月，万科与合作方联合收购印力集团的股权。借此解决了自2013年重启商业地产以来存在的标准化、平台化等问题；2017年，万科组团以116亿美元收购物流巨头普洛斯，其中万科持股21.4%成为主要股东，这也是万科在物流业务上的又一次跃进。

截至目前，万科的业务架构为5BG(事业群)和6BU(业务单元)，5BG即全国四大区域加物业服务，6BU为商业地产、物流、冰雪度假、海外、长租公寓以及教育。

然而，转型的新业务虽多，能登上年度财报亮出业绩的却不多。

2019年上半年财报显示，万科物业实现营业收入52.8亿元，同比增长27.1%；租赁住宅业务覆盖35个主要城市，累计开业8.2万间；集团管理商业项目总建筑面积超过1350万平方米，已开业面积为643万平方米(90%为购物中心)；万纬物流已进驻44个城市，获取127个项目，可租赁物业的建筑面积996万平方米。

中信证券近期发布研报认为，万科A新业务总价值最保守估计超过1200亿元，其中万科物业持股部分、物流地产以及商业办公持有业务估值分别超过400亿元。公司当前市值（按A股股价测算），剔除新业务合理价值，开发业务市场估值仅为2128亿元。

以此进行对照，万科目前3500亿元的市值与万亿元市值相比仍有相当长的距离，而新业务占据全部市值的比例也仅在三分之一左右，离当初设想的一半还差不少。

万科当下的基调是，收敛聚焦和巩固基本盘，而开发业务都将是万科的基本盘，它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。至于新业务，郁亮认为，如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式，业务就应该暂停，因为我们不知道怎么持续下去。

万科的对手是我们自己

杰弗里·韦斯特在规模一书中指出，复杂系统的规模受到很多因素的限制。社会组织也一样，无限增长需要无限资源，如果不加以控制，总有一天会因为资源跟不上而崩溃。

怎样才能避免这样的结果，以有限的资源支撑开放式的持续增长呢？这就需要在到达临界点之前重新设定参数，创新发展范式，带来新的动力学模型，然后不断循环重复。

今年35岁的万科在历史上共有两次主业聚焦，第一次是90年代做减法，第二次则是此次的收敛聚焦，现在很少人会记起，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。

从1994年起，万科真正开始做减法，当时担任财务公司总经理一职的郁亮是坚定的执行人之一。